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老板驾驭经理人与元老之十诫

导读:

    企业不管规模多大,不管空降经理人和元老多牛,真正最有决定性的角色,显?#25442;?#26159;老板。而在企业青春期,最想求变求新,最忌惮风险,最多重人格?#27169;彩?#32769;板。那么,要想实现在青春期企业里和经理人及元老三方良性联动,老板责无旁贷。但是,很多老板只是一腔热血、一厢情愿,最后一筹莫展,而未必懂得自己要遵循的规律和要规避的戒条。

    如果老板们能做到以下这十条,乃是青春期企业之大幸。

    引进匹配的经理人

    老板主要考虑以下两点:一是引进职业经理人的能力水平要与企业发展阶段相适应。很多企业老板在初次引进职业经理人时往往“高消费”,一定要引进知名企业的大牌经理人。这纯粹是一厢情愿。其实正常引进经理人的标准是高一个档次就可以,?#28909;?#35828;:你的企业有20亿的销售规模,引进一个有过把企业从20亿做到50亿经历的经理人就可以。

    二是引进的职业经理人文化风格要匹配。与企业文化风格偏离太大?#27169;?#21315;万不要引进,进来之后麻烦很大。经理人进来不是和老板一个人?#24425;碌模?#32780;是要和所有员工一起奋斗的。老板引进的是职业经理人,就必须符合职业经理人的特征。有些老板沿袭创业时期销售型思维模式,拿业务代表的标准来引进职业经理人,更有的拿老板的标准来引进职业经理人。这两种标准是招不到合适的职业经理人的。

    进人要用专业机构

    在引进职业经理人过程中,靠朋友介绍也可以,但最好用专业的机构来操作。尤其做到一定规模后,超越了老板原先的社会关系圈子资源时,必须由专业服务的机构,包括专业的猎头机构,专业的背调机构,专业的人才测评机构。请不要相信什么生辰八字不合、属相不合、面相不?#31995;?#27743;湖术士的忽悠说辞。

    先有大?#34385;?#26224;的开价

    能说清楚的尽量说清楚,不能说清楚的就不要说。?#28909;?#34218;酬结构、合同年限等要说清楚。再?#28909;?#35828;股份,不能确定就不要明确说有,可以说可能有。很多经理人和老板?#32622;?#30462;,就是由最初?#20449;?#19981;能兑现,或双方对某句话的理解不一样造成的。?#28909;?#35828;,干满三年拿2%的股份:在经理人?#32431;矗?#21482;要干满3年就应该给股份;但在老板看来,要拿到2%股份,3年只是必要条件,还有?#23548;?#31561;其他条件。但青春期民企在引进职业经理人时,往往由于这些?#23548;?#26465;件说不清楚,因?#21496;?#19981;说或没强调,模糊不清,最后闹起矛盾来。

    明?#33258;?#26679;真正爱护经理人

    老板引进经理人常犯的错误是高调,目的是炫耀:我们引进了什么背景的人,引进的谁等等。还有的是拿经理人对元老进行鞭策。?#28909;?#32463;理人刚做了一件什么事情,就大肆表扬,说做得如何。但一上来就拿经理人和元老对比,等于制造对立情绪。正确的做法应该是:低调引进,低调度过试用期。甚至在试用期内可以轻度批评职业经理人,能引起元老们的同情,同时背后要做好经理人的安抚工作。这反而有利于为职业经理人创造相对宽松的环境。

    做到喜新不厌旧

    老板在引进经理人后,往往有个蜜月期。蜜月期内,老板和经理人交往甚密,往往疏远元老。而元老本来对经理人进来就排斥,而引进后老板与经理人?#20302;?#22810;,无意中疏远元老,元老就更加排斥经理人了。因此,引进经理人后对经理人和元老要做?#38477;?#36317;离,让元老感觉至少在形式上同过去相比,不能有距离感和疏远感。

    制造经理人和元老的非正?#20132;?#21160;

    有些老板在引进经理人后,经理人和元老的碰面就是除了工作还是工作,除了开会还是开会。而只要是工作和开会,就容易产生矛盾冲突。所以作为老板,应主动创造工作以外的机会,让经理人和元老们相互接触,?#28909;紓?#19968;起用餐,一起搞些娱乐游戏活动,组织一定层面?#31995;?#26053;游,包括健身等。在创造这些活动的时候,让经理人和元老有单?#32769;?#22788;的时间,让他们之间多交流?#20302;ǎ业?#26356;多的共鸣和共同之处。在?#25165;?#24037;作以外交流互动的同时,也进行有效的工作交流互动,并有意识地引导良性互动。这样快速加深经理人和元老之间的交流。

    ?#20013;?#25307;聘经理人

    青春期企业都处在快速发展时期,引进职业经理人不要大跃进,但可以多批次,每批次少量引进职业经理人,把引进职业经理人作为企业的常态机制。当然,前提是企业真需要那么多的职业经理人。这样经理人和元老就分不太清了,而且经理人的比重越来越大,元老们的比重越来越小,比重结构发生了改变,性质就会跟着改变。某些成功走出青春期的企业,大多都是沿袭这一路子?#22909;?#24180;多批次地引进职业经理人,甚至备用一批职业经理人。这对元老和其他经理人,都是一种很好的约束?#22270;?#21169;。当然这样成本很高,不过相比经理人和元老之间的逆动内?#27169;?#25104;本就要小得多。

    跑道就是用来竞赛的

    无论是元老还是职业经理人,都要有明确的?#23548;?#30446;标,完不成,拿下。企业里千万不要有特殊员工,否则企业就搞死了。也许你曾跑过多次的百米赛冠军,但每年必须和新的经理人一样赛跑,且同一标准,跑不好就拿下,不能有?#23637;?#20998;。要休息就一边休息去,不能占?#25490;?#36947;休息。老板的责任就?#21069;?#20803;老和经理人放在同一起跑线上,用同一标准来竞赛,淘汰掉队、跑得慢的和不尽心尽力跑?#27169;?#24182;?#22836;D切?#19981;遵守规则、暗中使坏的。

    文化熏陶要天天有

    无论多么牛气的职业经理人,进入后都要接受文化培训,且定期接受文化培训。老板要让企业文化深入到每一位员工的工作理念之中,及日常行为之中。这一点非常重要。每一个企业之所以存续,关键是要有明确的文化定位。而这个文化不是由老板决定?#27169;?#26159;由老板带领的全体员工为市场中某一?#31361;?#32676;体提供最优质服务所必须的理念和行为规范。这就是企业文化的生命力。企业适应市场,企业才能生存下来;员工适应企业文化,员工才能生存下来。企业的市场环境发生变化了,企业文化必须跟着改变。包括经理人和元老,都不能例外。

    分配方式要多样化

    分配是最难的一件事情。青春期企业有了一定经?#27809;?#30784;,可以运用多?#22336;?#37197;杠杆来做好分配工作。经理人也许很能干,但新引进的经理人毕竟还没有做出过?#27605;祝?#36825;时可以对过往有过?#27605;?#30340;元老分配上进行适当倾?#20445;?#35753;元老?#20999;?#29702;上适度平衡。这样的话,既能安抚元老,也能刺激经理人。当第二年赛完后根据赛的结果进?#34218;?#21169;,就应该一视同仁。至于分配形式,可以多种多样?#27169;?#21487;以是当期,也可以是中期?#27169;?#36824;可以是长期的。奖励的形式也可以多种多样。有实?#27169;?#20063;有虚?#27169;?#26377;确定?#27169;?#20063;有不确定的。


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